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销售数据一目了然：购买赠品优惠并没有增加我们的在线总销售额。然而，营销团队对此的解释却大相径庭。他们说这是我们有史以来最成功的产品发布之一！那么，谁是对的呢？事实上，他们都可能是正确的。这可能是一个成功的发布活动，但并不能带来强劲的业务成果。

归根结底，真正的问题是向领导层传达了什么样的情况。是否只传达了产品成功发布的好消息？还是传达了产品销量低于预期等平衡的情况？不同的团队和观点总会有不同的解读，但在我的大型组织职业生涯中，我发现一个更大的问题。那就是只想向领导层报告好消息。我称之为“好消息病”——或更常见的积极偏见。通用电气 (GE) 前董事长兼首席执行官约翰·弗兰纳里 (John Flannery ) 对此给出了另一个准确的描述，他称之为“成功剧场”。当个人和团队只分享某件事情表现如何，而向领导层掩盖任何问题时，就会发生这种情况。当积极偏见掩盖了更真实、更朴实的故事时，这些小问题不可避免地会发展成更大的意外。

好消息病/成功剧场：只想向领导层报告好消息。

通用电气可能是这方面最大的受害者之一。在《关灯：傲慢、肯尼手机数据 妄想和通用电气的衰落》一书中，《华尔街日报》记者托马斯·格里塔和泰德·曼详述了通用电气大倒闭的诸多原因，包括内部盛行的积极偏见文化，这种文化过于注重向领导层传达好消息。这样一来，他们就忽视了所有最终发展成大问题的较小问题。这种故意隐瞒问题的做法导致了一系列重大意外，令许多高管措手不及。

甚至连比尔·盖茨在微软也极力反对这种做法，并创造了“让坏消息迅速传播”这个词。他希望在问​​题变成重大问题之前就发现它们，并要求他的团队坦诚地传达消息——尤其是在坏消息的时候。

在我的职业生涯中，我见过业务结果被大量修改，以至于无论实际表现如何，一切都看起来都是积极的。举个例子，一位高管仅仅吹嘘数字客户体验的惊人改善，即通过减少下订单所需的点击次数。虽然点击次数的减少确实令人惊叹，但实际客户转化率却下降了同样惊人的数量！虽然部分用户旅程得到了改善，但整体财务影响令人失望。直到今天，我都不确定这位高管是否知道转化率下降了这么多。