客户组织分散：导致客户体验不一致的原因
许多组织并非以客户为中心，而是按部门划分，每个部门负责不同的渠道或产品，从而负责不同的客户体验。这样一来，每个人都对客户负有部分责任，却没有人对整体负责。这存在两个风险：
每个部门、渠道或业务都在尽可能地优化客户体验，但存在彼此不一致的风险。
部门或渠道试图掌控整个客户体验，冒着引发内部客户争夺战的风险。
首席客户官（CCO）是解决方案吗？
Forrester 的Paul Hagen在其文章中描述了首席客户官的角色，认为这是帮助企业更加以客户为中心的解决方案。顺便提一下，首席客户官和客户体验官等术语也经常被使用。所有这些职能都拥有相同的目标：优化客户体验，并在客户生命周期 智利电报号码列表 内制定和执行最佳的客户战略。Hagen根据 CCO 的决策权、管理的团队和预算责任，将CCO 分为三种类型：
在客户导向尚处于起步阶段、的组织中，可以找到担 智利电报号码列表 任顾问角色的首席文化官。他们几乎没有预算，只能凭借自身的专业知识和管理团队的支持来推动变革。
承担矩阵责任的首席文化官是团队领导 (MT) 或跨职能指导委员会的负责人。这让他们有机会推动变革。他们通常拥有一支规模较小的团队，并拥有可支配的预算。
担任运营职务的 CCO对营销、销售和客户服务等职能领域的大部分客户体验负有直接的预算和团队责任。
过去一年中任命了高级客户体验经理的组织包括富达和通用汽车。
迈向更加以客户为导向的组织
最后，为了使组织更加以客户为中心，需要采取以下步骤：
分配责任：如上一节所述，并非所有组织都能任命 CCO，但 Forrester 的 Paul Hagen 提出的观点很明确：必须分配客户战略的责任。
客户旅程：规划每个接触点的客户接触时刻和客户期望。这可以明确组织中与客户接触的人员。
客户目标：定义与组织战略目标相符的客户目标。例如，这些目标决定了对客户获取的关注以及交叉销售的留存。考虑的目标包括营业额、客户数量、客户生命周期价值、客户满意度等。
客户接触目标：将客户目标转化为所有客户接触时刻的具体实现方式。例如：每个渠道的转化率、品牌知名度、忠诚度等。
仪表盘：创建一个包含影响客户目标的最重要KPI的仪表盘。战略地图是确定KPI的有用工具。Jungle Minds使用它来绘制线上成功因素。当线下渠道也加入进来时，一幅完整的图景便浮现出来。根据战略地图制定KPI，并编制最终的仪表盘。
绩效监控：建立绩效监控结构，将负责关键KPI的人员聚集在一起，以便在必要时调整策略并采取行动。